Daugiau nei pusė (55 proc.) pasaulio lyderių kuria demotyvuojantį psichologinį klimatą darbe, rodo naujausias tarptautinės vadybos ir konsultacijų bendrovės „Hay Group“ tyrimas „Lyderystės stiliai ir organizacijos psichologinis klimatas. Lietuvos įmonių vadovai – ne išimtis.

Daugėja darbuotojus demotyvuojančių įmonių vadovų

Tyrimas parodė, kad euro zonos krizės metu padaugėjo priverstinį vadovavimo stilių taikančių vadovų. „Daryk ir neklausinėk“ lyderystės principu Europoje remiasi trečdalis (31 proc.) įmonių vadovų. Tik 17 proc. kuria pozityvią, efektyviam darbui nuteikiančią aplinką ir geba atitinkamose verslo situacijose derinti keturis ir daugiau vadovavimo būdų: demokratiškąjį, palaikantįjį, priverstinį, vizionierišką ir kitus.

Tarp Azijos (48 proc.) ir Pietų Amerikos (60 proc.) vadovų dominuoja priverstinis lyderystės stilius. Daugiau nei pusė šių regionų lyderių kuria demotyvuojančią darbo aplinką – 66 proc. Azijos ir 57 proc. Lotynų Amerikos darbuotojų nepatenkinti vyraujančiu psichologiniu klimatu darbe.

Šiaurės Amerikos regiono darbuotojai labiausiai patenkinti įmonių vadovų kuriama pozityvia darbo atmosfera. Tyrimo duomenimis, dažniausiai Šiaurės Amerikos vadovai savo veikloje taiko autoritarinį lyderystės stilių, jie yra linkę konkrečiai formuluoti užduotis ir jas pateikti darbuotojams, kaip siektinus įmonės rezultatus. Šį vadovavimo būdą lemia „į rezultatą orientuota“ Šiaurės Amerikos kultūrinė aplinka. Vis tik beveik kas antras (49 proc.) tyrime dalyvavęs amerikietis tikino esąs nepakankamai motyvuojamas savo darbdavių.

Rytų Europos regione vos 22 proc. įmonių vadovų darbe geba pritaikyti plačią vadovavimo elgsenos paletę, o 57 proc. lyderių kuria demotyvuojantį darbo klimatą.

Lietuvos vadovams darbo praktikoje stinga lankstumo

„Hay Group“ generalinės direktorės Baltijos šalims Nedos Songin teigimu, dauguma Lietuvos įmonių vadovų savo darbo praktikoje taip pat linkę apriboti vadovavimo elgseną. Lankstumo stygius ilgainiui mažina darbuotojų motyvaciją, o tai – jų darbo efektyvumą.

Pasak N. Songin, Lietuvos bendrovių vadovai dažniausiai linkę taikyti priverstinį („dirbk ir neklausinėk“), pavyzdinį („žiūrėk į mane ir dirbk taip pat“) arba taip vadinamąjį demokratinį („visi pagalvojome, ir aš nusprendžiau“) vadovavimo būdus, rečiau vizionierišką ir palaikomąjį stilių.

Pasaulinis lyderystės stilių ir darbo klimato tyrimas rodo, kad efektyviausiai dirba ir geriausią darbinę aplinką sukuria tie vadovai, kurie savo veikloje sugeba derinti keturis ir daugiau lyderystės stilių.

Lietuvoje gana paplitęs „dirbk ir neklausinėk“ lyderystės stilius paremtas tiesioginėmis ir asmeninėmis vadovų nuorodomis. Kitą – pavyzdinį – lyderystės stilių taikantys Lietuvos vadovai yra linkę darbus pirmiausia atlikti patys. Jie aktyviai imasi naujų pareigų ir atsakomybių, siekdami parodyti darbuotojams gerą pavyzdį. „Tai – ypač aukštus standartus keliantys vadovai-perfekcionistai, kurie mano, kad jų pasiryžimas atlikti darbus savo jėgomis pelnys pavaldinių lojalumą“, – teigė N. Songin.

Pasak jos, šie lyderystės stiliai daugiausiai naudos teikia įtemptu ekonominiu laikotarpiu, kai reikia greitai priimti atsakingus sprendimus, mobilizuoti darbuotojus ir maksimaliai išnaudoti jų galimybes.

„Yra atvejų, kai toks vadovavimas yra pateisinamas, tačiau, kai jis nėra derinamas su alternatyviais vadovavimo stiliais, įmonės darbas tampa neefektyvus. Kai vadovas nepaaiškina savo sprendimų, nepalaiko ir neskatina darbuotojų, sunku tikėtis, kad jie dirbs efektyviai ir atliks tai, ko iš jų tikimasi“, – aiškino  N. Songin.

Lietuvos vadovai darbštūs ir disciplinuoti, bet nelankstūs

Tyrimo duomenimis, 45 proc. įmonės veiklos rezultatų tiesiogiai priklauso nuo vadovo elgesio. Jo pasirinktas santykis su pavaldiniais 70 proc. lemia psichologinį klimatą įmonėje, darbuotojų motyvaciją, verslo sėkmę bei efektyvią plėtrą.

„Lietuvos įmonių vadovai yra energingi, ryžtingi, smalsūs bei atviri naujovėms. Vadovų darbštumas ir disciplinuotumas leidžia jiems nuosekliai diegti inovacijas savo veikloje. Vis tik lankstumo trūkumas gali lemti didėjantį darbuotojų nepasitenkinimą ir motyvacijos stygių, kuris pasireiškia neefektyviu darbu, atsakomybės vengimu, darbo atlikimo terminų vilkinimu“, – sakė N. Songin.

Ji priminė, kad darbuotojų motyvacija – vienas svarbiausių įmonės veiklos sėkmės rodiklių. Siekiant išlaikyti darbingą aplinką ir darbuotojų efektyvumą, vadovams derėtų nuolat sekti bei matuoti pavaldinių motyvacijos pokyčius, o tai, beje, leis ir gerokai sutaupyti finansinius resursus.

Atlyginimas – dar ne viskas

N. Songin teigimu, Lietuvos įmonių vadovams reiktų daugiau dėmesio skirti darbuotojų motyvacijos priemonėms. Pavaldinių skatinimas keliant atlyginimą gali būti neefektyvus, jei darbuotojams stinga ir kitų psichologinį komfortą darbo vietoje kuriančių sąlygų.

„Vieną vadovavimo stilių taikantis įmonės vadovas negali efektyviai veikti skirtingose verslo situacijose bei atliepti daugelio žmonių poreikių. Viena formulė neveikia situacijoje, kur yra daug kintamųjų. Siekiant efektyvaus įmonės valdymo, vadovams reiktų lavinti tas lyderystės formas ar stilius, kurios teikia geriausią rezultatą.

Derėtų investuoti į lyderystės tobulinimą, semtis patirties iš užsienio lyderių. Ypač svarbu – nuolat gauti grįžtamąjį ryšį apie vadovavimo kokybę iš darbuotojų, sekti jų motyvacijos rodiklius bei organizacijos psichologinį klimatą“, – teigė N. Songin.

Tyrimas „Lyderystės stiliai ir darbovietės psichologinis klimatas“ buvo atliktas 2012 m. Jame dalyvavo 95 tūkst. vadovų iš 2,2 tūkst. kompanijų visame pasaulyje.